Hier finden Sie die gängigsten standardisierten LEAN Werkzeuge.
Zu jedem LEAN Werkzeug werden Hinweise und Empfehlungen zu Anwendung, die jeweiligen Ziele, Vor- und Nachteile aufgeführt.
Die 5- Why Methode wird für die Identifikation einer möglichen Fehlerursache eingesetzt.
Ziel
Ursachen für einen Fehler/ Problem zu finden
Durchführung
Ist ein Fehler oder Problem entstanden, wird fünfmal „Warum?“ gefragt. Oftmals ist die erste Antwort noch nicht zielführend, so dass weitere Fragen zur Fehler-/ Problemlösung erforderlich sind.
Beispiel
Die Sicherungen einer Maschine fallen mehrmals hintereinander aus und müßen gewechselt werden. Um zu ergründen, welche Ursache der Ausfall der Sicherung hat, wird fünfmal „Warum?“ gefragt. Durch das mehrfache Fragen nach der Ursache, nähert sich man dem eigentlichen Fehler/ Problem an:
Vorteile
Nachteile
Poka (Fehler) Yoke (Vermeidung) ist eine Methode, um unbeabsichtigte, zufällige und unvorhersehbare Fehler zu vermeiden.
Ziel
Vermeidung von Fehlern in Arbeitsprozessen. Gefährdung von Gesundheit und Leben vermeiden.
Durchführung
Prozesse, Arbeitsmittel, Betriebsmittel und Produkte so gestalten, dass ein fehlerfreies Bedienen möglich ist und Fehler im Vorfeld der Fehlerentstehung vermieden werden. Um Poka Yoke anzuwenden ist die folgende Vorgehensweise möglich:
Beispiel
Zapfpistole an der Tankstelle für Diesel und Benzin. Die Dieselzapfpistole passt nicht in den Einfüllstopfen des Benzintanks.
Vorteile
Nachteile
Fortlaufende Optimierung von Prozessen in einer Organisation. Der neue optimierte Prozess ist der Standard und wird weiter verbessert.
Ziel
Stetige Verbesserung der Prozesse, bis der beste mögliche Standard erreicht wird.
Durchführung
Gemäß dem von Deming bevorzugten Human-Relations-Ansatz rückte er das Arbeitssystem (Gemba) in den Mittelpunkt: „Gehe an den Ort des Geschehens“ und stellt vor allem die Mitarbeiter vor Ort mit ihrer exakten Kenntnis der Situation am Arbeitsplatz in den Mittelpunkt der Planung. Der Einstieg in den PDCA-Zyklus ist in jeder Phase möglich, vorzugsweise Plan.
Das Prinzip geht auf William Edwards Deming zurück.
Plan
der jeweilige Prozess muss vor seiner eigentlichen Umsetzung geplant werden: Plan umfasst das Erkennen von Verbesserungspotentialen (in der Regel durch den Arbeitnehmer beziehungsweise Teamleiter vor Ort), die Analyse des aktuellen Zustands sowie das Entwickeln eines neuen Konzeptes (unter intensiver Einbindung des Arbeitnehmers).
Do
Do bedeutet entgegen weit verbreiteter Auffassung nicht die Einführung und Umsetzung auf breiter Front, sondern das Ausprobieren beziehungsweise Testen und praktische Optimieren des Konzeptes mit schnell realisierbaren, einfachen Mitteln (z. B. provisorische Vorrichtungen) an einem einzelnen Arbeitsplatz [wieder unter starker Einbindung des Arbeitnehmers (Gemba)].
Check
der im Kleinen realisierte Prozessablauf und seine Resultate werden sorgfältig überprüft und bei Erfolg für die Umsetzung auf breiter Front allgemein freigegeben.
Act
in der Phase Act wird die neue allgemeine Vorgabe auf breiter Front eingeführt, festgeschrieben und regelmäßig auf Einhaltung überprüft (Audits). Hier handelt es sich tatsächlich um eine „große Aktion“, die im Einzelfall umfangreiche organisatorische Aktivitäten (z. B. Änderung von Arbeitsplänen, NC-Programmen, Stammdaten, die Durchführung von Schulungen, Anpassung von Aufbau- und Ablauforganisation) sowie erhebliche Investitionen (an allen vergleichbaren Arbeitsplätzen, in allen Werken) umfassen kann. Die Verbesserung dieses Standards beginnt wiederum mit der Phase Plan.*
*Quelle: W. E. Deming; Out of the Crisis; Massachusetts Institute of Technology, Cambridge 1982, ISBN 0-911379-01-0, S. 88.
Beispiel
Aufgrund von steigenden Kundenabrufen und begrenzter Kapazität in der Fertigung wird ein Expertenteam aus Logistik und Fertigung gegründet, mit dem Ziel, mit den Grobzielen „Null- Fehler- Produktion“, „SMED“ und einer „xyz Betrachtung“ den Kundentakt zu realisieren.
Mit Hilfe des Demingkreises werden die möglichen Maßnahmen ausgearbeitet, um die Grobziele in Feinziele runtergebrochen.
Vorteile
Nachteile
Ein Ishikawa-Diagramm ist eine graphische Darstellung von Ursachen, die ein Ergebnis / eine Wirkung maßgeblich beeinflussen. Der Aufbau ähnelt einer Fischgräte und wird deshalb auch Fischgrätendiagramm genannt.
Das Ishikawa-Diagramm wurde Anfang der 1940er Jahre vom japanischen Wissenschaftler Kaoru Ishikawa entwickelt und später auch nach ihm benannt. Diese Technik wurde ursprünglich im Rahmen des Qualitätsmanagements zur Analyse von Qualitätsproblemen und deren Ursachen angewendet. Heute lässt sie sich auch auf andere Problemfelder übertragen und hat eine weltweite Verbreitung gefunden.
Das Ursache-Wirkungs-Diagramm ist eine Diagrammform, die Kausalitätsbeziehungen darstellt. Ein Ursache-Wirkungs-Diagramm ist eine graphische Darstellung von Ursachen, die zu einem Ergebnis führen oder dieses maßgeblich beeinflussen. Alle Problemursachen sollen so identifiziert und ihre Abhängigkeiten mit Hilfe des Diagramms dargestellt werden.
Durchführung
Ausgangspunkt ist ein horizontaler Pfeil nach rechts, an dessen Spitze das möglichst prägnant formulierte Ziel oder Problem steht, zum Beispiel „Produktivitätssteigerung in der Montage“. Darauf stoßen schräg die Pfeile der Haupteinflussgrößen, die zu einer bestimmten Wirkung führen. Ein Pfeil bedeutet … trägt dazu bei, dass ….
Beispiel
Die Steigerung der Produktivität wird als eine zu erzielende Wirkung dargestellt. Um zu diesem Ergebnis zu kommen müssen alle relevanten Einflüsse analysiert werden. Dazu wurden als Haupteinflussgrößen der 7-M-Methode sechs ausgewählt (Umwelt (Mitwelt), Menschen, Maschinen, Materialien, Methoden) und zu jedem mindestens eine Ursache gesucht und an den Wirkungspfeil angetragen.
Zur Ursachenkategorie Mensch, mit dem Ziel eine Produktivitätssteigerung zu erreichen, sind dann die Wirk-Ursachen Ausbildung, Motivation, Müdigkeit und Störer angetragen worden. In einem weiteren Schritt könnten diese näher untersucht werden, bspw. auf ihre Ursachen oder auch ihre Art der Auswirkung auf die zu erzielende Wirkung. Davon ausgehend können für die Problemlösung oder Zielerreichung Handlungsansätze abgeleitet werden. Also könnte man Störer und Störungen verhindern, die Motivation erhöhen oder die Ausbildung der Mitarbeiter verbessern, um eine Produktivitätssteigerung zu erzielen.
Vorteile
Nachteile
Quelle:
1. Schulte-Zurhausen, M. (2002): Organisation. 3. Aufl., Verlag Vahlen München 2002, S. 514.
2. Wikipedia.de
Die Wertstromanalyse ist eine Methode, zur Verbesserung von Istprozessabläufen in den direkten und indirekten Organisationen einer Unternehmung.
Ziel
Identifizierung von nicht wertschöpfenden Prozessen/Verschwendungen. Ziel ist es, die Wartezeiten und Liegezeiten zu reduzieren, um einen schlanken, wertschöpfenden Prozesszustand zu erreichen.
Durchführung
Die Analyse wird zunächst meist rückwärts vorgehend vom Endkunden (Customer) über die Produktion (Producer) bis zu den Lieferanten (Supplier) durchgeführt. Folgeschritte abwechselnd vorwärts und rückwärts können das Modell verbessern. Diese Modellierung wird für jede Produktfamilie separat angewendet.
Mit der Analyse wird die aktuelle Fertigungssituation modelliert. Wenn alle Daten (wie z. B. Bestände, Zykluszeiten, Prozesse, Materialbewegungen, …) aufgezeichnet sind, wird mit einer „Wertstromschleife“ angezeigt, wo Verbesserungen möglich sind. Solch eine Wertstromschleife umfasst in der Regel einen Maßnahmenplan, der beschreibt, wer wofür zuständig und verantwortlich ist, was jeweils genau erreicht werden soll und vor allem bis wann die Maßnahmen erledigt sein sollen. *
Quelle: Wikipedia.de
Beispiel
Vorteile
Nachteile
Bei Heijunka geht es um die weitgehende Harmonisierung des Produktionsflusses durch einen mengenmäßigen Produktionsausgleichs.
Ziel
Flexibilität bei schwankenden Kundenbedarfen bei optimaler Kapazitätsauslastung
Durchführung
Heijunka wird für die Harmonisierung der Produktion durch zwei grundlegende Stufen erreicht:
Beispiel
Beispiel einer Heijunka Box
Vorteile
Nachteile
Ist eine Methode zur Prozesssteuerung innerhalb der Materialversorgung in Organisationen. (Den Begriff Kanban gibt es auch in der Softwareentwicklung, ist aber an dieser Stelle nicht gemeint). Die KANBAN Steuerung orientiert sich ausschließlich an den tatsächlichen Verbrauch der Verbrauchs- oder Bereitstellungsorte.
Ziele
Ziel eines KANBAN- Systems ist die Reduzierung von Lagerbeständen uns somit die Verringerung von gebundenes Kapital in der Organisation.
Durchführung
Für die Einführung von einem KANBAN- System sind einige Voraussetzungen vorab zu schaffen, damit das Materialsteuerungssystem nachhaltig funktioniert.
Beispiel
Die praktische Umsetzung eines elektronischen Kanban-Systems soll am realen Beispiel eines Luxusartikelherstellers verdeutlicht werden, welcher im Jahr 2003 ein solches System einführte. Die Zielsetzung war, die Durchlaufzeiten für die Produktion sowie die damit verbundene Kapitalbindung zu reduzieren. Von Vorteil erwies sich der hohe Anteil von AB-XY-Teilen mit ca. 66 % bei den Produkten des Herstellers, welche sich durch ihren relativ konstanten Verbrauch gut für die Kanban-Fertigung eigneten und einen großen Teil des Gesamtumsatzes ausmachten. Für die verbleibenden Teile, welche durch ihre geringe Prognostizierbarkeit und Verbrauch weniger gut für Kanban geeignet waren, wurden größere Lagerbestände eingeführt, um Schwankungen im Bedarf zu kompensieren. Ebenso sollten die bis dahin vorhandenen hohen Lagerbestände deutlich reduziert und gleichzeitig die Liefertreue gesteigert werden. Im Vorfeld wurden die beteiligten Prozesse einer genauen Prüfung auf ihre Eignung unterzogen und die Mitarbeiter umfassend geschult, um Verständnis und Akzeptanz für das neue System zu erzielen. Als Software wurde das bereits im Unternehmen vorhandene System um die Kanban-Funktionalität erweitert, was softwareseitige Probleme minimierte. Um eine möglichst fehlerfreie Auftragsverwaltung zu schaffen, wurde eine Barcode-Systematik eingeführt, welche durch einfaches Abscannen der Kanban-Karten Produktionsaufträge auslöst und auch abschließt. Externe Zulieferer, die die Voraussetzungen für Kanban erfüllen konnten, sind mittlerweile direkt in die Kanban-Regelkreise integriert, und die restlichen Zulieferer wenden Meldebestandsverfahren an, um ihre herkömmlichen PPS-Systeme weiterhin verwenden zu können.
Insgesamt führte dies zu einer Senkung der Lagerbestände um 48 % und durch Reduktion der Rüstzeiten und Produktionslosgrößen zu einer gesteigerten Flexibilität bei Bedarfsänderungen. Ebenso konnte die Lieferbereitschaft auf 98 % erhöht werden, was bisher durch Bevorratung in Lagern nicht zu erreichen war. Somit konnte die Fertigung effizienter gestaltet und die Kundenzufriedenheit gesteigert werden, was das Unternehmen als sehr positiv wertet. *
Vorteile
Nachteile
Quelle:
Taiichi Ohno: Das Toyota-Produktionssystem. Campus, Frankfurt am Main 1993, ISBN 3-593-37801-9.
*Wikipedia.de
SMED (Single Minute Exchange of Die) ist eine Methode, um die Rüstzeiten zu reduzieren.
Ziel
Das Ziel von SMED ist es, die Bestände zu senken. Das wird erreicht, indem die Fertigungseinrichtung auf einen neuen Fertigungsprozess umrüstet wird ohne den Fertigungsfluss zu unterbrechen. Eine Maschine oder eine Fertigungslinie soll innerhalb eines Fertigungstaktes umgerüstet werden können.
Durchführung
Die Einführung von SMED kann in den folgenden fünf Schritten erfolgen:
Diese Schritte werden so oft wiederholt, bis die Rüstzeit im einstelligen Minutenbereich liegt.
Beispiel
Quelle: REFA
Vorteile
Nachteile