LEAN WERKZEUGE

Hier finden Sie die gängigsten standardisierten LEAN Werkzeuge.

Zu jedem LEAN Werkzeug werden Hinweise und Empfehlungen zu Anwendung, die jeweiligen Ziele, Vor- und Nachteile aufgeführt.



5 Why

Die 5- Why Methode wird für die Identifikation einer möglichen Fehlerursache eingesetzt.

Ziel
Ursachen für einen Fehler/ Problem zu finden

Durchführung
Ist ein Fehler oder Problem entstanden, wird fünfmal „Warum?“ gefragt. Oftmals ist die erste Antwort noch nicht zielführend, so dass weitere Fragen zur Fehler-/ Problemlösung erforderlich sind.

Beispiel
Die Sicherungen einer Maschine fallen mehrmals hinter­ein­an­der aus und müßen gewechselt werden. Um zu ergründen, welche Ursache der Ausfall der Sicherung hat, wird fünfmal „Warum?“ gefragt. Durch das mehrfache Fragen nach der Ur­sache, nähert sich man dem eigentlichen Fehler/ Problem an:

  1. Maschine fällt aus > Warum?
  2. Sicherung ist durchgebrannt > Warum?
  3. Maschine ist überlastet > Warum?
  4. zu hoher Unterdruck > Warum?
  5. Ansaugrohr ist verstopft > Warum? >>>> Lösung

Vorteile

  • Ursachen für Fehler/ Probleme werden erkannt
  • Denkweise in Prozessen wird gefördert
  • Die Anwendung ist sehr einfach

Nachteile

  • Zeitaufwand , aufgrund der Frage-, Antwort Strategie
  • Komplexität der Probleme steigt
  • Ggf. kostenintensiv, abhängig vom Fehler/ Problem und Umfang





Poka Yoke

Poka (Fehler) Yoke (Vermeidung) ist eine Methode, um un­be­ab­sich­tigte, zufällige und unvorhersehbare Fehler zu vermeiden.

Ziel
Vermeidung von Fehlern in Arbeitsprozessen. Gefährdung von Gesundheit und Leben vermeiden.

Durchführung
Prozesse, Arbeitsmittel, Betriebsmittel und Produkte so ge­stal­ten, dass ein fehlerfreies Bedienen möglich ist und Fehler im Vorfeld der Fehlerentstehung vermieden werden. Um Poka Yoke anzuwenden ist die folgende Vorgehensweise möglich:

  1. Abgrenzung der fehlerintensiven Prozesse oder Arbeits­schrit­te. Zum Beispiel durch die ABC Analyse
  2. Analyse und Ursachenerhebung der bereits bekannten Fehler. (Ishikawa Diagramm oder FMEA Prozess)
  3. Entwicklung von Layouts und Designs zur Fehler­ver­mei­dung. Zum Beispiel durch verschiedene Kre­ativitäts­tech­niken (635 Methode, Morphologischer Kasten,…)
  4. Lösungen entwickeln und bewerten. Je einfacher die Lö­sung, desto schneller lässt sie sich umsetzen.
  5. Erstellung eines Maßnahmenplan. (Wer macht was bis wann)
  6. Umsetzung der Best Practice Lösung, Überprüfung der Wirksamkeit und Schulung der Mitarbeiter

Beispiel
Zapfpistole an der Tankstelle für Diesel und Benzin. Die Diesel­zapf­pistole passt nicht in den Einfüllstopfen des Benzintanks.

Vorteile

  • hohes Fehlervermeidungspotenzial
  • Zuverlässigkeit der Methode
  • Orientierung zu einfachen Lösungen
  • Vermeidung von Wiederholungsfehlern
  • Synergien zu anderen Prozessen   

Nachteile

  • Fehler müssen bekannt sein
  • Ggf. Zeitverluste in den Bearbeitungsprozessen
  • u. U. vermindert die Aufmerksamkeit bei der Verrichtung der Tätigkeit






PDCA- Zyklus (Demingkreis)

Fortlaufende Optimierung von Prozessen in einer Organisation. Der neue optimierte Prozess ist der Standard und wird weiter verbessert.

Ziel
Stetige Verbesserung der Prozesse, bis der beste mögliche Stan­dard erreicht wird.

Durchführung
Gemäß dem von Deming bevorzugten Human-Relations-Ansatz rückte er das Arbeitssystem (Gemba) in den Mittelpunkt: „Gehe an den Ort des Geschehens“ und stellt vor allem die Mitarbeiter vor Ort mit ihrer exakten Kenntnis der Situation am Arbeitsplatz in den Mittelpunkt der Planung. Der Einstieg in den PDCA-Zy­klus ist in jeder Phase möglich, vorzugsweise Plan.

Das Prinzip geht auf William Edwards Deming zurück.

Plan
der jeweilige Prozess muss vor seiner eigentlichen Umsetzung geplant werden: Plan umfasst das Erkennen von Ver­bes­ser­ungs­potentialen (in der Regel durch den Arbeitnehmer be­zie­hungs­weise Teamleiter vor Ort), die Analyse des aktuellen Zustands sowie das Entwickeln eines neuen Konzeptes (unter intensiver Einbindung des Arbeitnehmers).

Do
Do bedeutet entgegen weit verbreiteter Auffassung nicht die Einführung und Umsetzung auf breiter Front, sondern das Aus­pro­bieren beziehungsweise Testen und praktische Optimieren des Konzeptes mit schnell realisierbaren, einfachen Mitteln (z. B. provisorische Vorrichtungen) an einem einzelnen Arbeitsplatz [wieder unter starker Einbindung des Arbeitnehmers (Gemba)].

Check
der im Kleinen realisierte Prozessablauf und seine Resultate werden sorgfältig überprüft und bei Erfolg für die Umsetzung auf breiter Front allgemein freigegeben.

Act
in der Phase Act wird die neue allgemeine Vorgabe auf breiter Front eingeführt, festgeschrieben und regelmäßig auf Ein­hal­tung überprüft (Audits). Hier handelt es sich tatsächlich um eine „große Aktion“, die im Einzelfall umfangreiche or­ga­ni­sa­to­rische Aktivitäten (z. B. Änderung von Arbeitsplänen, NC-Pro­grammen, Stammdaten, die Durchführung von Schulungen, Anpassung von Aufbau- und Ablauforganisation) sowie er­heb­liche Investitionen (an allen vergleichbaren Arbeitsplätzen, in allen Werken) umfassen kann. Die Verbesserung dieses Stan­dards beginnt wiederum mit der Phase Plan.*

*Quelle: W. E. Deming; Out of the Crisis; Massachusetts Institute of Technology, Cambridge 1982, ISBN 0-911379-01-0, S. 88.

Beispiel

Aufgrund von steigenden Kundenabrufen und begrenzter Ka­pa­zität in der Fertigung wird ein Expertenteam aus Logistik und Fertigung gegründet, mit dem Ziel, mit den Grobzielen „Null- Fehler- Produktion“, „SMED“ und einer „xyz Betrachtung“ den Kundentakt zu realisieren.

Mit Hilfe des Demingkreises werden die möglichen Maß­nah­men ausgearbeitet, um die Grobziele in Feinziele run­ter­ge­bro­chen.

Vorteile

  • fachbereichsübergreifende Zusammenarbeit
  • systematische Vorgehensweise
  • Aufwand ist überschaubar
  • leicht erlernbare Methode zur Prozessoptimierung  

Nachteile

  • Zielvorgaben müssen messbar und erreichbar sein


 



Ishikawa- Diagramm
(Ursache- Wirkung- Diagramm)

Ein Ishikawa-Diagramm ist eine graphische Darstellung von Ursachen, die ein Ergebnis / eine Wirkung maßgeblich be­ein­flus­sen. Der Aufbau ähnelt einer Fischgräte und wird deshalb auch Fischgrätendiagramm genannt.

Das Ishikawa-Diagramm wurde Anfang der 1940er Jahre vom japanischen Wissenschaftler Kaoru Ishikawa entwickelt und später auch nach ihm benannt. Diese Technik wurde ur­sprüng­lich im Rahmen des Qualitätsmanagements zur Analyse von Qualitätsproblemen und deren Ursachen angewendet. Heute lässt sie sich auch auf andere Problemfelder übertragen und hat eine weltweite Verbreitung gefunden.

Das Ursache-Wirkungs-Diagramm ist eine Diagrammform, die Kausalitätsbeziehungen darstellt. Ein Ursache-Wirkungs-Di­a­gramm ist eine graphische Darstellung von Ursachen, die zu einem Ergebnis führen oder dieses maßgeblich beeinflussen. Alle Problemursachen sollen so identifiziert und ihre Ab­hängig­keiten mit Hilfe des Diagramms dargestellt werden.

Durchführung
Ausgangspunkt ist ein horizontaler Pfeil nach rechts, an des­sen Spitze das möglichst prägnant formulierte Ziel oder Pro­blem steht, zum Beispiel „Produktivitätssteigerung in der Montage“. Darauf stoßen schräg die Pfeile der Haupt­ein­fluss­größen, die zu einer bestimmten Wirkung führen. Ein Pfeil bedeutet … trägt dazu bei, dass ….

  1. Ursprüngliche Haupteinflussgrößen, wie beispielsweise die 4M (Material, Maschine, Methode, Mensch) bzw. 8M (er­wei­tert um Management, Mitwelt (Milieu), Messung (Measure­ment) und Geld (Money)) werden heute von sämtlichen sonstigen, not­wen­digen Einflussgrößen (beispielsweise Prozesse, Um­feld etc.) er­gänzt. Durch die Anwendung von Kreativitätstechniken werden po­ten­tielle Ursachen erarbeitet. In Form von Pfeilen werden die­se auf der Linie der Haupteinflussgrößen dar­ge­stellt. Liegen wei­tere Ursachen zugrunde, kann weiter ver­zwei­gt werden; da­durch ergibt sich eine immer feinere Verästelung.[1] Durch die Visualisierung ist es oft leichter, weitere Ursachen zu finden.
  2. Potentielle Ursachen werden bezüglich ihrer Bedeutung und Einflussnahme auf das Problem gewichtet. Weiter wird die Ursache mit der höchsten Wahrscheinlichkeit bestimmt.
  3. Anhand der Kenntnisse und Erfahrungen von Fachkräften wird abschließend analysiert, ob auch tatsächlich die richtige Ur­sa­che für das Problem ermittelt wurde. Statistisch kann die Annahme, dass die identifizierte Ursache eine Hauptursache ist, mit einem Signifikanztest (Hypothesentest) gestützt werden.

Beispiel
Die Steigerung der Produktivität wird als eine zu erzielende Wir­kung dargestellt. Um zu diesem Ergebnis zu kommen müssen alle re­le­van­ten Einflüsse analysiert werden. Dazu wurden als Haupt­­ein­fluss­größen der 7-M-Methode sechs ausgewählt (Um­welt (Mit­welt), Men­schen, Maschinen, Materialien, Methoden) und zu je­dem min­des­tens eine Ursache gesucht und an den Wirkungspfeil angetragen.

Zur Ursachenkategorie Mensch, mit dem Ziel eine Pro­duk­ti­vi­täts­stei­gerung zu erreichen, sind dann die Wirk-Ursachen Aus­bil­dung, Mo­ti­va­tion, Müdigkeit und Störer angetragen worden. In einem wei­teren Schritt könnten diese näher untersucht werden, bspw. auf ihre Ur­sachen oder auch ihre Art der Auswirkung auf die zu erzielende Wirkung. Davon ausgehend können für die Pro­blem­lösung oder Ziel­er­reichung Handlungsansätze abgeleitet werden. Also könnte man Störer und Störungen verhindern, die Motivation erhöhen oder die Ausbildung der Mitarbeiter ver­bes­sern, um eine Produktivitäts­steigerung zu erzielen.


Vorteile

  • Kaum Aufwand bei der Durchführung
  • Leicht erlernbar und anwendbar
  • Gute Darstellung von Ursachen und Wirkung
  • Teamarbeit wird gefördert

Nachteile

  • Bei komplexen Problemen schnell unübersichtlich
  • Keine vernetzte Ursachen und Wirkungen darstellbar
  • Zeitliche Abhängigkeiten und Wechselwirkungen werden nicht erfasst


Quelle:
1. Schulte-Zurhausen, M. (2002): Organisation. 3. Aufl., Verlag Vahlen München 2002, S. 514.
2. Wikipedia.de





Wertstromanalyse

Die Wertstromanalyse ist eine Methode, zur Verbesserung von Ist­prozess­ab­läufen in den direkten und indirekten Organisationen einer Unter­ne­h­mung.

Ziel
Identifizierung von nicht wertschöpfenden Prozessen/Ver­schwen­dun­gen. Ziel ist es, die Wartezeiten und Liegezeiten zu reduzieren, um einen schlanken, wertschöpfenden Prozesszustand zu erreichen.

Durchführung
Die Analyse wird zunächst meist rückwärts vorgehend vom Endkunden (Customer) über die Produktion (Producer) bis zu den Lieferanten (Supplier) durchgeführt. Folgeschritte abwechselnd vorwärts und rück­wärts können das Modell verbessern. Diese Modellierung wird für jede Produktfamilie separat angewendet.

Mit der Analyse wird die aktuelle Fertigungssituation modelliert. Wenn alle Daten (wie z. B. Bestände, Zykluszeiten, Prozesse, Material­be­we­gun­gen, …) aufgezeichnet sind, wird mit einer „Wertstromschleife“ angezeigt, wo Ver­besserungen möglich sind. Solch eine Wertstromschleife umfasst in der Regel einen Maßnahmenplan, der beschreibt, wer wofür zuständig und verantwortlich ist, was jeweils genau erreicht werden soll und vor allem bis wann die Maßnahmen erledigt sein sollen. *

Quelle: Wikipedia.de

Beispiel



 

Vorteile

  • Detaillierter Prozessablauf mit Unterteilung nach wertschöpfenden und nicht wertschöpfenden Prozessabläufen
  • Überschaubare Darstellung der Prozesse, leicht verständlich
  • Identifikation von Verbesserungsmaßnahmen

Nachteile

  • Zeitaufwand für die Erstellung der Wertstromanalyse mit allen Daten
  • Basiswissen für die Symbolik erforderlich
  • Abstrakte Prozesslesbarkeit



 



Heijunka

Bei Heijunka geht es um die weitgehende Harmonisierung des Produktions­flusses durch einen mengenmäßigen Produktionsausgleichs.

Ziel
Flexibilität bei schwankenden Kundenbedarfen bei optimaler Kapazitäts­auslastung

Durchführung
Heijunka wird für die Harmonisierung der Produktion durch zwei grund­le­gen­de Stufen erreicht:

  1. Nivellieren der Produktionsmenge auf Tagesbasis: Für jedes Produkt wird die Produktionsmenge je Periode so aufgeteilt, dass täglich eine gleiche Stückzahl produziert wird. Diese Fertigungsstrategie wird gegen die Produktionsrichtung ausgeführt. Voraussetzung für eine nivellierte Produktion ist die stetige Reduzierung der Rüstzeiten.
  2. Glätten der Produktion durch die Erhöhung der Zyklen je Zeiteinheit mit dem Ziel der Einzelstückfertigung: Stabilisiert sich die nivellierte Fer­ti­gungs­strategie, wird die Tagesmenge weiter in Teilmengen aufgeteilt. Ziel ist es, die Zyklenanzahl so weit zu erhöhen, bis die A- Produkte die Stückzahl „1“ erreicht haben. Bei der geglätteten Produktion sind die einzelnen Prozesse wie an einer Perlenkette miteinander verbunden.

Beispiel

Beispiel einer Heijunka Box

Vorteile

  • Reduzierung von Verschwendung in Produktion, Logistik und anderen indirekten Unternehmensbereichen
  • Reduzierung der Lagerbestände
  • Steigerung der Flexibilität
  • Fertigung im Kundentakt

Nachteile

  • Hoher Aufwand der Materialverfügbarkeit
  • Zeitaufwand für die Reduzierung der Rüstzeiten
  • Hoher Aufwand für die Fertigungssteuerung




KANBAN

Ist eine Methode zur Prozesssteuerung innerhalb der Material­versorgung in Organisationen. (Den Begriff Kanban gibt es auch in der Softwareentwicklung, ist aber an dieser Stelle nicht ge­meint). Die KANBAN Steuerung orientiert sich ausschließlich an den tatsächlichen Verbrauch der Verbrauchs- oder Bereit­stellungs­orte.

Ziele
Ziel eines KANBAN- Systems ist die Reduzierung von Lager­be­ständen uns somit die Verringerung von gebundenes Kapital in der Organisation.

Durchführung
Für die Einführung von einem KANBAN- System sind einige Voraussetzungen vorab zu schaffen, damit das Material­steu­er­ungs­system nachhaltig funktioniert.

  1. Fließfertigung= Die Produktion muss im gleichmäßigen Fluss die Produkte fertigen
  2. Reduzierung der Losgrößen
  3. Schwankungen im Produktionsablauf vermeiden. KANBAN benötigt einen geglätteten Fertigungsablauf. Große Her­aus­forderung für die Fertigungssteuerung.
  4. Verringerung der Transportzyklen
  5. Kontinuierliche Produktion
  6. Steuerung des Materialflusses durch eindeutige Kenn­zeichnung von Absender und Empfänger des Materials
  7. Behältermanagement muss einen hohen Dis­zi­pli­nie­rungs­grad aufweisen

Beispiel
Die praktische Umsetzung eines elektronischen Kanban-Sy­stems soll am realen Beispiel eines Luxusartikelherstellers ver­deutlicht werden, welcher im Jahr 2003 ein solches System einführte. Die Zielsetzung war, die Durchlaufzeiten für die Produktion sowie die damit verbundene Kapitalbindung zu reduzieren. Von Vorteil erwies sich der hohe Anteil von AB-XY-Teilen mit ca. 66 % bei den Produkten des Herstellers, welche sich durch ihren relativ konstanten Verbrauch gut für die Kanban-Fertigung eigneten und einen großen Teil des Ge­samt­um­satzes ausmachten. Für die verbleibenden Teile, welche durch ihre geringe Prognostizierbarkeit und Verbrauch weniger gut für Kanban geeignet waren, wurden größere Lager­be­stän­de eingeführt, um Schwankungen im Bedarf zu kompensieren. Ebenso sollten die bis dahin vorhandenen hohen Lager­be­stän­de deutlich reduziert und gleichzeitig die Liefertreue gesteigert werden. Im Vorfeld wurden die beteiligten Prozesse einer ge­nau­en Prüfung auf ihre Eignung unterzogen und die Mit­ar­bei­ter umfassend geschult, um Verständnis und Akzeptanz für das neue System zu erzielen. Als Software wurde das bereits im Unter­nehmen vorhandene System um die Kanban-Fun­ktion­alität erweitert, was softwareseitige Probleme minimierte. Um eine möglichst fehlerfreie Auftragsverwaltung zu schaffen, wurde eine Barcode-Systematik eingeführt, welche durch ein­fa­ches Abscannen der Kanban-Karten Produktionsaufträge aus­löst und auch abschließt. Externe Zulieferer, die die Vor­aus­setz­ungen für Kanban erfüllen konnten, sind mittlerweile direkt in die Kanban-Regelkreise integriert, und die restlichen Zu­lie­ferer wenden Meldebestandsverfahren an, um ihre her­kömm­lichen PPS-Systeme weiterhin verwenden zu können.

Insgesamt führte dies zu einer Senkung der Lagerbestände um 48 % und durch Reduktion der Rüstzeiten und Pro­duk­tions­los­größen zu einer gesteigerten Flexibilität bei Be­darfs­än­der­un­gen. Ebenso konnte die Lieferbereitschaft auf 98 % erhöht werden, was bisher durch Bevorratung in Lagern nicht zu er­rei­chen war. Somit konnte die Fertigung effizienter gestaltet und die Kundenzufriedenheit gesteigert werden, was das Unter­neh­men als sehr positiv wertet. *

Vorteile

  • Für Just in Time Produktionen
  • Hohe Materialverfügbarkeiten
  • Feste Losgrößenvorgabe; keine Überproduktion
  • Reduzierung der Bestände
  • Bessere Termintreue zum nachfolgenden Prozess

Nachteile

  • Ungeeignet für Einzel- oder Projektaufträge
  • Disziplin in der Kartensteuerung erforderlich,; Verlust der Karten
  • Aufwendige Anpassungen bei Produktionsschwankungen
  • Info über längere Entfernungen bei manuellem KANBAN


Quelle:
Taiichi Ohno: Das Toyota-Produktionssystem. Campus, Frankfurt am Main 1993, ISBN 3-593-37801-9.
*Wikipedia.de





SMED

SMED (Single Minute Exchange of Die) ist eine Methode, um die Rüstzeiten zu reduzieren.

Ziel
Das Ziel von SMED ist es, die Bestände zu senken. Das wird erreicht, indem die Fertigungseinrichtung auf einen neuen Fertigungsprozess umrüstet wird ohne den Fertigungsfluss zu unterbrechen. Eine Maschine oder eine Ferti­gungs­linie soll innerhalb eines Fertigungstaktes umgerüstet werden können.

Durchführung
Die Einführung von SMED kann in den folgenden fünf Schritten erfolgen:

  1. Trennung von internen und externen Rüstvorgängen (Organisation)
  2. Überführung von internen in externe Rüstvorgänge
  3. Optimierung und Standardisierung von internen und externen Rüstvorgängen
  4. Beseitigung von Einstellvorgängen
  5. Parallelisierung von Rüstvorgängen

Diese Schritte werden so oft wiederholt, bis die Rüstzeit im einstelligen Minutenbereich liegt.


Beispiel

Quelle: REFA

Vorteile

  • Steigerung der Anlagenverfügbarkeiten
  • Reduzierung der Durchlaufzeiten
  • Reduzierung von Beständen
  • Steigerung der Flexibilität bei der Fertigungssteuerung

 

Nachteile

  • Investitionen zur Prozessgestaltung
  • Mitarbeiterüberzeugung und Training erforderlich.
  • Umdenken bei den Beteiligten erforderlich ( Pufferbildung auflösen)




 
 
 
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